【课程背景】：
这是一个项目管理进阶培训方案，目的在全面培养项目经理的带项目能力。
课程拟分两个阶段，共4天：
1. 一阶段侧重项目管理过程的工具方法学习。通过识别项目需求，管理干系人、定义项目价值呈现、全面规划项目、过程要点控制等操作型的工具学习，以学员自己的真实项目为演练载体，在处理实际问题中学习项目管理知识；
2. 二阶段侧重非职位领导力、跨部门组织协调等软技能学习。帮助学员掌握在没有直接权力的前提下，组织跨部门项目，推动落地实施。重点从项目各阶段的领导和个人项目领导力两个方向做情景化演练学习。
【学员对象】：
企业中层管理者、项目经理，骨干员工
【课程特点】：
反转课堂，以学员为主，用实际工作中的项目场景学习工具方法
【时间安排】
两个阶段，每阶段2天共4天。6小时/天
注：加重并黄色标记部分为演练内容，并前缀“练习”字样。
一阶段 《项目的需求管理与目标计划》
【课程说明】
本阶段的重点是项目管理过程的工具方法学习。分为三个部分：
1. 课程总纲—项目管理知识体系框架搭建。构建项目管理能力框架，使学习系统化；
2. 项目启动—通过识别项目需求，管理干系人、定义项目价值呈现三个部分掌握现代项目尤其是研发项目的成功基础；
3. 全面规划项目—通过工作分解结构和进度网络图两个工具学习项目全局观、进度管理要点、掌握团队整体运作的方法。因为是项目管理的主要工具，所以演练时间较长；
【课程结构】
第一单元 项目管理知识框架搭建
破冰：小组讨论在项目实施中遇到的问题及困惑—带着问题上课
1. 创新和协同是项目管理的基因
1.1 曼哈顿计划的三位一体制—为效率和协作而生
1.2 项目管理的现代化演进—从传统项目到极限项目
2. 项目管理方法论精要1-3-5
2.1 项目管理方法的核心逻辑—达成预期价值的可交付成果堆叠
2.2 项目的3个特征及延展应用
2.3 绕不开的5个过程组—一切都有套路
3. 小组生成一个（真实）项目。
第二单元 项目的启动—奠定项目成功的基础
1. 通过管理干系人管理项目
1.1 需求管理游戏：登山遇险—把握需求的本质
1.2 从哈佛的5个设问开始
1.3 干系人的定义及区分
1.4 5个方法管理干系人的需求
1.5 情境演练：访谈项目发起人以管理需求；
1.6 情境演练：用需求评审会管理不同干系人的需求
2. 定义项目价值呈现
2.1 项目价值及目标定义应回答的4个问题
2.2 项目启动文件《立项申请书》—要点解读
2.3 用项目启动会建立干系人的共同目标
2.4 输出《立项申请书》
第三单元 项目的计划工具
1. 用工作分解结构定义项目细节
1.1 工作分解结构（WBS）的用处
1.2 麦肯锡方法与结构化分解—独立、完整、层次结构
1.3 分解的方法--名词法、动词法、要素法
1.4 发现WBS的思维核心—从此不再做救火队员
1.5 最底层的3个控制要点
1.6 课堂练习：建立项目工作结构图
2. 项目到底要做多久—进度管理的神器
2.1 案例解析：不可能的任务
2.2 你被抓壮丁了—三招打造屠龙刀
2.3 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系
2.4 到底要用多长时间—拍三下脑袋
2.5 把隐藏的时间消耗找出来--关键路径，关键任务
2.6 课堂练习：搭建项目的进度网络图
课程收尾
课程总结、回顾第一天的问题分享可行的解决方案
建学习小组，布置课后任务，由小组长跟进并反馈共性的问题。
二阶段 《项目过程控制与非职位领导力》
【课程说明】
本课程是三个阶段的第二阶段，重点是过程控制要点及非职位领导力等技能学习。帮助学员掌握在没有直接权力的前提下，组织跨部门项目推动落地实施。
分为两个个部分：
1. 体验非职位领导力—从权力的构成、区分管理和领导、项目领导力矩阵了解项目领导力在项目里的作用；
2. 项目各阶段的非职位领导—项目在启动、计划、执行、监控、收尾过程的工作推动和团队激励；
通过游戏场景模拟的形式体会项目知识点。
【课程结构】
导入
1. 组建团队
2. 讨论：小组为什么选你做队长（leader的承担与被期待）
第一章 体验项目非职位领导力
1. 权力的来源
1.1 权力的本质是影响力
1.2 权力的5个来源
1.3 项目经理可以拥有的职位权力
1.4 参与式练习：对你影响最大的5个人
2. 非职位领导力是组织发展对项目经理的能力需求
2.1 围栏效应与帕金森定律—金字塔组织的部门壁垒
2.2 矩阵型组织与班长的战争—跨部门团队的灵活性
2.3 知识型员工的技能和意愿—现代企业的主要组成是知识型员工
2.4 项目中的管理和领导
2.5 体验练习：寻找你自己的行为驱动力
3. 非职位领导力游戏—逃生顺序
3.1 游戏体验项目团队领导力
3.2 总结分享提炼
3.3 高效团队的4个特征
第二章 项目各时期工作要点与非职位领导力
1. 项目启动过程的非职位领导力建立
1.1 启动过程的工作要点
? 管理项目预期—干系人与项目预期
? 定义可交付成果—项目落地的关键
? 项目启动文件的构成和控制点
1.2 用评审会管理项目需求
? 情境练习：定义及描述项目目标
1.3 用项目启动会管理项目共同目标
? 项目启动会的意义及程序
? 情境练习：召开启动会
2. 项目计划过程的非职位领导力建立
2.1 项目计划的工作要点
2.2 项目计划的关键组建
? 建立工作分解结构的关键
? 进度网络图的要点
2.3 项目计划的四个层次
? 工作任务—演练通过对最底层可交付成果的描述建立共同目标
? 路线图—用进度网络图建立项目团队的全局观及协作
? 主要可交付成果—通过对主要可交付成果的理解释放项目的灵活性
? 目的及意义—项目的动力源
2.4 课堂游戏：管理项目冲突--木头的体积
3. 项目实施/监控的非职位领导力建立
3.1 过程控制三要素—激励团队、解决问题、有效沟通
3.2 激励团队
? 项目领导力的ASK模型
? 情境练习：团队成员以各种理由拖延
? 团队的好坏由你决定
? 项目领导力矩阵
? 项目经理常犯的三个错误
3.3 解决问题
? 先处理心情再处理问题--目标和障碍认知练习
? 用事实定义问题—问题的要素事实施和目标
? 小组练习：定义问题
? 团队寻找解决方案（头脑风暴法）
3.4 处理冲突—处理冲突的5中方法
3.5 有效沟通
? 项目正式文件—沟通的渠道
? 项目会议—正式沟通的场所
? 沟通能力—团队激励常用的方法（部分演练）
4. 收尾阶段
4.1 项目交付—完成项目经理的责任
4.2 庆祝和表彰—项目价值感的承载
课程收尾
? 课程总结、回顾与分享
? 解决一阶段的问题，留课后任务