实战式项目管理—训练营

思维与方法训练课程

课程背景：

在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。 项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！

项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的”5X10知识框架”+“6条核心思维”+“25种工具方法”，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋/兼职项目经理的角色转型，及公司后续项目工作的整体推进。

“6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目经理角色与身份的自我认知。

★客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。

★目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。

★计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。

★责任明确思维：项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。

★流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。

★一体化思维：项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。

“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

课程目的：

▲ 由事务及工作内容导向，向项目目标、过程细化管理、团队协作导向的项目经理角色转型

▲ 以解决问题的五大过程为主线，学习系统化思维及方法在项目中的应用

▲ 美国项目管理知识体系框架，以实践案例方式掌握项目管理的各阶段所需工具与方法

▲ 强调务实创新的思维，通过案例了解项目管理的关键点，并灵活掌握方法的适用边界

▲ 现场实战演练，获得方法的使用体会与经验，快速应用于实际工作开展

课程特色：

● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；

● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出通用项目管理课程更为专业；

● 对项目管理的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；

● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+实战演练”，现场互动丰富，代入感强。

课程时间：2天X5=10天（5天培训+5天实战咨询，同步进行），

6小时/天（根据客户实际现状与目标可剪裁课程）

频率：两周一次线下2天集训；方法+实战：1天方法培训+1天项目辅导

（为了课程贴近实际应用，课程中会以公司实际问题进行立项开展与辅导；辅导重点针对3-6个项目）

课程对象：市场经理、项目经理、项目管理团队（研发、质量、生产等）、项目职能经理等

课程方式：“立体化培训+咨询模式”——体验式教学，课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。

实战式项目管理—训练营

课程大纲

前言：课程铺垫

1. 讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】

2. 对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】

3. 培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】

第一讲：项目管理的系统框架【打基础】

1. 什么是项目，什么是项目管理？

案例导入：从《西游记》来看项目管理的角色

从《流浪地球》分析项目管理的范围

A.项目管理的定义与解析 （不确定性与创造性）

B.为什么要采用项目管理的方式？(有何优势？对于我的价值点？)

C.项目管理的可产出的成果 （与企业现有产品对照链接）

D.项目管理的铁三角是什么？（范围、进度、成本约束；探清边界）

2. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系【理清定位】

A. 项目管理与运营管理的关系 （从0到1，与从1到100）

B. 组织类型与项目管理的关系 （职能型┃矩阵型┃项目型）

C. 项目管理办公室PMO的角色 （支持型┃控制型┃指令型）

3. 项目经理的角色与核心思维【理清身份】

引导讨论：项目经理的主要角色与核心能力

A.项目经理的主要职责是什么？

▲识别项目需求（需求的冰山模型┃“说出来的”和“说不出来的”┃真需求与假需求）

▲建立可达成目标（高层项目愿景与项目实施目标┃目标的具体分解转化）

▲平衡项目的范围、时间和成本（项目管理铁三角┃实际场景）

▲满足相关方的需求（谁是相关方┃影响也是一种满足的方式）

B.项目管理的 “6条核心思维” 【贯穿始终】

▲客户需求导向思维（项目团队是第一用户！没有深度体验做不好产品）

▲目标导向思维 （以终为始，全过程、全团队抬头盯着目标看；达成共识）

▲计划性思维 （渐进明细的做计划；目标分解；持续跟进；响应变化）

▲责任明确思维 （以目标达成为导向的资源调配；分工与任务明确）

▲流程思维 （梳理流程形成通路；找痛点-抓重点-清障碍）

▲一体化思维 （横向到边 纵向到底；结构化梳理框架，一体化整合）

4.项目经理的快速成长路径【自我修炼】

A.知识框架搭建：美国项目管理协会-通用项目管理指南介绍（全球90万人认证的知识框架）

B.项目经验累积：通过项目拓宽自我的边界（学习-实践-反思）

C.问题解决能力：攻坚能力（第一视角、灵活运用工具、触类旁通、举一反三）

5.项目管理的知识体系-“5过程X10模块”【建立知识框架】

现场演练：曾经成功/失败项目的经验【现场链接知识框架】

A.项目管理的五大过程域（启动┃规划┃执行┃监控┃收尾）

五大过程的关键任务

五大过程的相互关系

示例：如何算完整的收尾工作？（收尾8大工作；复盘的重要性）

B.10模块知识领域 （整合┃范围┃进度┃成本┃质量┃人力┃沟通┃采购┃风险┃相关方）

进度管理的输入-工具-输出示例

C.解决问题的25个核心工具（核心工具矩阵图）

资料分享：SIPOC总图，工具频次图

案例：消费品厨具行业项目案例

【演练活动】项目立项

1.立项：根据企业实际发生的具体重要问题，进行现场立项，明确要解决的问题

2.团队：依据项目的总体目标进行团队的组建，运用RASIC矩阵表进行团队分工

3.发布：上台对项目进行一页纸的项目说明

4.反馈：模拟5大相关方对项目的反馈与建议，减少盲点

第二讲：项目范围管理【目标规划】

1.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）

A. 客户需求分类-卡诺模型

B. 客户需求的调研方法

C. 客户需求的优先级分析方法

2.项目目标的确定

A. 客户需求转置项目目标

工具演练：矩阵法的应用

B. 项目目标的优先级排序

工具演练：AHP层次分析法的应用

3. 需求转项目范围（WBS）【项目管理的颗粒度】

【演练活动】需求分析（包含数据分析）

1. 数据：是否对需求现状收集了数据？（现存的数据是否获得）

2. 现场：是否在现场完成了数据的确认？（真假数据、不完整数据）

3. 分析：数据是否经过了合适的分析？

4. 应用专题：

1. excel透视图常用方法的应用

2. Minitab常用数据分析方法的应用

5. 辅导与发表

通过练习的成果来体现掌握的程度，并提供反馈与建议

第三讲：项目时间管理【识别关键路径、并行工程】

1. 如何分解项目的活动

关键里程碑的确立

2.如何进行滚动式的规划

3.如何应用项目进度网络图来进行项目活动的合理安排

方法练习：关键路径法，关键链法

4.如何估算活动的资源

5.一张表的项目进度管理

【演练活动】一页纸项目计划

1. 梳理自身项目，形成项目整体计划

2. 里程碑：形成关键的里程碑节点

3. 关键路径：分析自身项目的关键路径

4. 进度压缩：寻找可以压缩整体进度的措施

5. 辅导与发表

第四讲：项目成本精算管控【核算项目投入产出比】

1) 项目成本的构成内容

2) 项目成本的影响因素

3) 项目资源计划方法

4) 项目成本估算的方法

5) 项目成本精算的计算方法（一张表核算项目总成本）

6) 项目成本影响变量的分析与控制（关键成本项目的识别与对策）

第五讲：项目成功的保证--项目质量管理

1.质量管理的七大工具

2.质量管理的主流方法与案例分析

3.项目质量管理的整体思路与要求

4.项目质量管理的方法与核心工具的介绍

5.消费品与工业品的项目优化案例

案例介绍：XX重工项目案例、 XX厨具项目案例

第六讲：“抓重点、找痛点、清障碍”PSA项目中的问题分析与解决

STEP1--定义问题阶段【聚焦于真正的需求与关键的问题】

从系统化思维的角度，理解项目的目标与统筹安排

1. 战略导向思维—SWOT分析

2. 客户导向思维—需求分析-卡诺模型

3. 目标导向思维-- 5W3H1W

4. 数据化思维—透视图的应用

5. 一体化思维--纵横矩阵分析

6. 流程思维—SIPOC宏观流程图分析

7. –-流程图案例

8. –-关键路径方法

STEP2--测量问题阶段【用数据来照亮事实】

1.2/8原理--层次分析法AHP

2. 竞品思维—Benchmarking

3. 测量有效性—MSA测量系统分析（示例）

4. 发散性思维--特性要因图

5. 深度思考（根因分析）--5why应用

6. 风险意识--海恩法则

---FMEA故障模式与影响分析（示例）

STEP3--分析方法【现场有神明 细节有魔鬼】

1. 场景化—产品使用场景化分析（示例）

2. 瓶颈分析—重要度/难度矩阵 （示例）

案例介绍：XX重工企业案例

STEP4—实施改进【跟进与团队执行力提升】

1.对策计划

1）发散性--提出对策的10个观点

2）有效性--评价对策的5个观点

3）责任意识--对策绝不能推给顾客和其他部门

4）决定对策的优先顺序

课堂案例：选择精益手法还是选择自动化？

2. 对策实施（百思不如一行，百行不如一果）

1）速度！速度！速度！

2）过程监控--如何发现偏移， 及时修正

3）工作中的 “报联商”

4）百行不如一果

5）如何避免拖延

课堂研讨:如何创造解决问题及行动彻底的环境氛围？

STEP5—提炼经验【复盘与总结能力提升】

1. 前后对比--对策确认（确认效果要严守期限，多次重现的结果才最重要）

1）确认效果要严守期限

2）除了结果之外还要确认 “过程”

3）是否所有人都能够取得同样的结果

2. 横向展开--固定成果（解决问题的最后一个步骤，是将成功的过程固定下来）

1）标准化、统一化来固定成果

2）共享工作的 “过程”

3）横向展开-与其他部门共享

4）通过解决问题不断提高标准的级别

第七讲：项目流程管理【主脉络的设计】

一、流程优化与再造的理念与案例（回顾基本知识，把握核心理念）

1. 导言

1）3C时代（顾客导向，激烈竞争，快速变化）对企业管理的要求

案例1：海尔-激活休克鱼案例

2）如何形成企业的核心竞争力？

案例2：海尔-人单合一的管理方式，红领的人人面向客户的流程化管理

3）流程优化与再造的历史

4）流程优化的基本方法与流程

研讨：现有公司流程方面的体会

2. 流程优化的目标

1）规范化管理的公司特征

2）企业发展阶段与经营重点分析

课堂活动：根据发展阶段的描述进行自我诊断

3）什么是流程？宏观流程图SIPOC的应用

课堂练习：设定流程段梳理SIPOC宏观流程图

3.流程管理的核心目的

课堂练习：不同流程的增值方式分析

4.流程种类与层次的划分（形成流程地图）

案例：华为对于流程优化的实践

二、企业流程规划（流程全景图，流程规划思路）

1. 战略、流程和组织的关系

2. 企业核心价值链分析

3. 核心业务（集成供应链）业务活动分析

4. 流程规划思路分析表

5. 绩效重要性矩阵

6. 学习五角星

7. 成本收益矩阵

8. 业务全景图的结构化梳理

三、企业流程描述与问题分析

1．流程分析的基本方法

2.如何运用VISIO或PPT快速制作流程图

课堂练习：现场绘制流程图

3. 流程问题分析实践

4. 企业流程问题分析表

课堂练习：分析表应用的解释

四、流程优化与再造的选择

1．流程优化 VS 流程再造（区别和适用条件）

2. 流程优化的原则

课堂练习：福特公司流程优化案例

3. 进行业务流程的优化的步骤

4. 流程优化的关键方法

5. 其他一些流程优化的常用方法

A. 模板化及标准化

B. 压缩无效消耗 (丰田公司倡导消除8大浪费)

C. 剔除非增值环节

D. 端到端打通

E. 调整流程顺序

课堂练习：流程优化分析表单

五、流程配套设计

1. 员工对于管理变革的态度

2. 流程变革对组织的影响

3. 运用信息化手段固化流程

六、流程优化实施技巧

1. 流程规范化

（关键流程-显性化、跨部门流程图-可视化，工作表单-模板化，流程绩效-数据化）

2. 清除痛点、堵点、浪费

（用数据呈现关键问题；细化问题避免泛泛而谈；问题场景化；寻找具体根因并以具体措施改善）

3. 简化流程的步骤

（消除Eliminate、简化Simply、整合Integrate和自动化Automate四个步骤，应用ESIA法。）

4. 打通端到端

（通过对接整合，将流程连接顺畅连贯，以最高的效率满足最终客户的需求）

5. 提高信息化、自动化

（线下流程的运行顺畅，高频、耗时、低难度的流程可通过线上信息化、自动化的方式完成）

第八讲：影响项目成败的风险管理

FMEA的工作过程（5步法）

1）STEP-1: 结构图-系统架构，部件架构，工艺架构

课程练习：FMEA的输入文件（清单），绘制产品结构图（树形图）

2）STEP-2: 功能关系 (功能网络图)

课程练习：绘制产品功能图

3）STEP-3: 失效网，失效后果间的连接

故障影响分析层次

故障原因分析（原因分类的技巧）

课程练习：绘制产品失效网，RBS，失效间的联系

课堂案例：典型的故障模式

4) STEP-4: 风险优先等级 (RPN)

课堂案例：严重度、频度、探测度评分标准（避免两种效应）

课堂案例：概率与影响矩阵表

课堂讨论：对评分问题的争议

课堂练习：风险的优先级评估

5) STEP-5: 改善行动计划

课堂案例：风险应对的策略

课堂讨论：风险控制的工作评价

案例：FMEA在消费品的应用案例

第九讲：项目创新方法

1. 结构化系统化创新方法

案例1：XX公司项目管理流程应用案例

案例2：XX公司物流系统申报项目

案例3：XX公司质量管理策划项目

2.500强企业系统化创新方法—QFD

案例1：商用飞机QFD项目案例

案例2：振华重工QFD项目案例

案例3：军工类产品QFD项目 案例

2. 发明创新理论—TRIZ介绍

第10讲：项目团队管理，沟通与干系人管理

1.识别对项目有影响的干系人

1）权利/利益方格

2）权利/影响方格

3）影响/作用方格

4）凸显模型

2.规划、管理与控制关系人的参与

工作模板案例：运作项目中的沟通计划表

3.多维度的沟通与方法

故事性案例：如何沟通更为有效？

4.沟通模型与沟通的技巧

1）领导力

2）影响力

3）决策力

5.教练技术在项目管理中的应用

第十一讲：敏捷项目管理-Scrum

1． 敏捷项目管理4大宣言、12原则解读

2． 敏捷项目管理的阶段，7步框架设计

3． 敏捷项目管理：价值驱动交付

4． 敏捷项目管理：如何做适应性计划

5． 敏捷项目管理的需求优先级排序方法

6． 敏捷项目管理的关键概念：

A． 增量交付

B． 最小可售单元

C． WIP在制品限制

D． 看板管理

E． 用户故事地图

7.敏捷项目管理案例

第十二讲：项目复盘技术【将经验转化为能力】

7． 什么是复盘技术？（行动后的深刻反思和经验总结）

8． 为什么要复盘？作用是什么？（复盘是中高层管理者必备的核心技能）

9． 何时复盘？（阶段性总结┃问题解决与结项后）

10． 谁来复盘？（当事人┃复盘会议的角色）

11． 如何进行复盘？（联想的复盘“4步法”）

A.回顾目标（回归初心：目标与期望的结果）

B.评估结果（明确差距：现状与目标的差距）

C.分析原因（要因分析：成功与失败的归因）

D.总结经验（得失体会：主观客观与规律性）

复盘的文档化记录

12． 复盘中常见的问题

A.目标定义不清晰、不合理（需求不明确┃隐性需求）

B.过程与结果混淆，手段与结果混淆；结果未量化（未量化，抓不住重点）

C.原因分析归因为主观因素（能力不足，粗心大意）

D.经验规律不具体，不易复制与衡展（简单易行可操作）

E.复盘未形成文档化（工作辛苦 不留痕迹）

【演练活动】项目的现场复盘

1. 分项目团队，依据复盘的标准模版，进行分步的项目复盘

2. 小组内分享与沟通，小组间分享与沟通

3. 下一步行动计划

课程分享电子资料包【供后续持续学习实践】：

1.《深入浅出PMP》：

优点：通俗易懂的项目管理教材！全程阅读无压力！（缺点：基于第四版，不是最新）

2.《项目管理指南-PMBOK第六版》

优点：美国项目管理协会 项目管理指南，全球100万人通过认证，通用性与权威！（缺点：阅读难度相比较有些大，需要反复阅读结合实际才有感觉）

3.《敏捷项目管理. 第2版》

优点：软件项目管理的基础书籍

4.《行业案例》

优点：系统梳理行业的案例

5.《1-10. 项目管理作业--可选择》

优点：项目管理中一些常用工具方法的模板；剪裁后可以直接应用

课程前期准备：

1. 发送学员问卷，了解学员现状与问题，获取典型问题场景

2. 发送学员版课件，提前进行知识储备

3. 线下设备的调试与部署

线下课程设计：

1.以原理、步骤、案例、练习的方式开展

2.拆解课程结构，分阶段分模块实施，形成PDLA小循环

3.课堂与课后测试题/项目任务的分发，以巩固课程的知识技能点

课后辅导设计：

1.课程任务模版化，简化学员应用的难度

2.及时定期的进行线上的集中答疑，保证应用障碍及时破除

3.线上辅导仍采取小组式，形成一定的PK机制，发挥小组能动性