《变革时期战略业务规划设计与组织协同》

思考：

l 为什么柯达、索尼很多企业在经营环境发生变化时业务会直线下降，甚至倒闭，而蓝色巨人IBM几十年业务总是能够及时调整不断发展呢？

l 华为为什么早期卖出了企业业务，而在成为世界第一的通信设备供货商以后，又开始把企业业务选作战略业务来发展，华为的战略业务是如何规划的，他从IBM学到了什么真经？

l 企业高级管理者需要具备什么样的战略业务能力才能推动企业业务可持续发展呢？

本课程

本课程是华为花巨资从IBM引进的战略业务规划方法论和工具。是IBM培养高层干部业务领导力的必修工具，要求事业部高层每半年梳理和修正一次业务方向。目前也成为华为战略业务规划的工具之一。

学员受益：

l 掌握同一种企业经营战略的语言

l 理清战略规划步骤之间的内在逻辑关系

l 以参训企业的战略目标与策略为指针，以重点业务线为案例，同步训练，提升管理者的实际战略业务规划能力。

授课方式: 讲授、分组讨论、案例演练

课程时长： 2天（12-14小时）

适合学员： 公司领导班子、分公司经营团队、战略管理部门

课程大纲：

第一部分：战略业务规划设计与可持续发展

一、 战略业务规划与可持续发展的关系

1、 为什么联想收购摩托罗拉手机业务不到一年就被华为超越？

2、 为什么强大的通信运营商这两年发展处处受到腾讯的制约？

3、 华为的三大战略业务的规划与可持续快速发展

二、 IBM战略业务规划工具BML模型及其优化

1、 BLM模型的设计起源

2、 20多年的使用与发展

3、 与时俱进的工具优化：BLM模型与《战略地图》

三、 战略业务规划的基础

1、战略规划的动力源自于差距

2、现有业务发展的业绩差距

3、新的业务设计所能带来的机会差

研讨：我们公司的现有业务的业绩差距与新业务的机会差距：

课堂案例选择：

第二部分：战略业务规划设计

四、 战略业务规划：市场洞察

1、 宏观分析（市场、行业、技术等）

2、 客户需求的发展趋势

3、 竞争对手的策略

4、 我们企业的核心竞争力

课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的市场洞察与机会分析

参考案例：

五、 战略业务规划：战略意图

1、 业务愿景：新业务未来发展的设想和蓝图

1、 战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系

2、 主要发展路径（发展节奏）

3、 审核：新的业务是否与企业战略重点相吻合

新的业务创造了新的价值来源：提升业绩差距？弥补机会差距？

4、 这个价值来源可否持续？是否体现公司核心竞争优势

课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的战略意图分析

参考案例：

六、 战略业务规划：创新焦点

1、 公司未来业务组合策略

2、 新的业务三种创新模式

产品与服务创新、运营创新、商业模式创新

3、 与市场同步的探索与试验

4、 资源利用、投资与行业变化

课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的创新焦点分析

参考案例：

七、 战略业务规划：业务设计

1、 新业务的客户选择

2、 客户的价值主张

3、 新业务收入来源与利润模式

4、 利润持续性与风险控制点

课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的业务设计演练

参考案例：

第三部分：战略业务的组织协同

八、 支撑业务设计的战略举措

1、 产品开发与服务创新的战略举措

2、 客户管理体系的战略举措

3、 运营管理的战略举措

演练：各业务线的战略举措

九、 支撑战略举措的组织建设

1、 现有的组织结构和考核系统是否支持战略举措的完成

2、 资源和权力如何在组织中分配（矩阵式组织设计）

3、 关键岗位的设置

十、 支撑战略举措的关键人才

1、 关键岗位需要什么样的战略人才

2、 战略人才的获取、激励与保留

十一、 支撑战略举措的文化氛围

1、 现有文化中是否有阻碍战略举措完成的因素？

2、 需要什么样的业务行为和价值观来支撑战略举措

3、 战略人才的获取、激励与保留

研讨：支撑战略举措的组织、人才、文化研讨