TCM全面成本管理

课程背景：

市场竞争越来越激烈，客户对企业的成本要求是不讲任何情理，同行竞争者低价抢订单越来越普遍，员工的工资要求越来越高，材料供应商总是以各种理由想涨价。在内外夹击下，企业如果不通过成本革命，有效降低企业成本，必将失去竞争机会。在市场竞争现实面前，哪怕竞争对手比你的价格低1角钱，客户也毫不含糊转移订单。制造企业中，材料成本往往占据约60%的比例权重。如果对采购成本控制不严，公司将导致成本高企，轻则让企业财务报表亏损，重则让企业失去客户的订单而倒闭。

产品质量不稳定，频繁返工和处理市场退货，造成品质成本居高不下。产品设计不是追求精益化，形成设计出来的产品就天然是高成本的状况。基于此现象，结合中国制造行业的激烈竞争状况，从成本的定义与分类，如何降低采购成本，如何降低生产，如何降低质量成本，如何降低设计成本，如何降低运营成本等方面来探讨。让从事制造业的管理人员认清成本管理的本质和重要性，并运用先进的分析管控方法，提升公司成本竞争力。

课程收益：

● 了解成本的构成及分类

● 破解成本的本质和密码

● 掌握财务概念量本利分析模型及盈亏平衡点

● 掌握影响企业利润的主要因素以及敏感度的分析

● 掌握成本降低的控制方法（四个维度四条主线）

● 掌握如何提高人均产值的方法

● 掌握如何消除生产和运营浪费的方法

● 掌握质量成本管控和降低的方法

● 掌握OPE/OEE的主要计算方法

课程时间：3-5天，6小时/天

课程对象：全体中高层管理人员、车间主管及采购员、工艺员、财务人员等

课程方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%

课程大纲

引导理念篇

案例分析：大家看一下三个关于售价，成本，利润的等式

1. 售价=成本+利润

2. 利润=售价-成本

3. 成本=售价-利润

就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。但就企业经营的思想来说，确实大不相同。下面举例说明。

1）售价=成本+利润的含义是：生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称之为“成本主义”。这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您变，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将越来越小。计划经济普遍实行的是这种定价模式

2）利润=售价-成本的含义是：商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降低至95元，成本仍是90元，或也降低到88元，利润也就跟着降低。利润取决于市场价的高低。此种思想方式称之为“售价主义”

3）成本=售价-利润的含义是：公司的目标利润是20元，现在商品的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。

引导结论：

在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以受价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定，要想取得一定的利润，只有从内部成本这个方向来挖潜了，因此，成本管控是企业的一种战略，也是企业的重心，而制造成本基本上占比总的成本约70%，企业只有重点管控好制造成本，才能做到适应市场的价格波动，提高企业的竞争力。但是，从全厂角度来说，成本管控如果要从根本性改变，还需要从源头技术开发部门入手，辅之以管理角度的成本管控方法。这样，企业的成本竞争力可以处于同行业的优秀水平。

第一部分：理念篇

第一讲：企业成本分类管理架构的概述

一、成本定义和成本意识

1. 成本的狭义和广义理解

2. 部分员工不好的成本意识

1）不合格品返工的人工和电耗

2）水龙头没关紧流走的水费

3）二手空闲，浪费的时间

4）我不是老板，成本与我无关

5）公家的东西，不用白不用

6）节约了成本，我又没什么好处

3. 员工应有的正确成本意识

1）天下没有免费的午餐，大河没水下河干

2）良好的心态改变，才能取得职场的成功

3）在不需要的时候，立即关水、关电

4）安排好工作日程，提高工作效率

5）合理利用工作时间，减少不必要的时间浪费

6）确保工作质量，减少返工返修产生的费用，争取一次就做好

7）使电脑的利用率达到最高水平

8）未经审核的文件不打印

9）不重要或不需存档的文件用废纸打印

10）采用高效的工作方法，提高工作效率

二、成本分类A

1. 制造成本（材料成本，人工成本，制造费用）

2. 管理成本

3. 销售成本

4. 财务成本

三、成本分类B

1. 固定成本

2. 变动成本

3. 混合成本

四、采购成本包含项目

1. 购买成本

2. 运输成本

3. 保管成本

4. 隐形成本

五、成本管理职能如何设置才科学

1. 采购部门内部设置的优缺点分析

2. 财务部门内部控制的优缺点分析

3. 互相制衡的成本控制架构分析

4. 如何设置开发，采购，成本核算，财务复核的互相制衡的管理架构

5. 成本管理的责任人到底是谁？

讨论：我们每一位员工才是成本管理的责任人

案例：美的集团采购部门与财务部门成本控制模块的互相制衡的组织架构分析

案例：为何某台资企业每月柴油费支出异常占比奇高？一个架构调整就每月节省50多万元柴油费用支出！奥秘何在？

第二部分：方法篇

第一讲：技术降本，决定80%产品成本

1. 过剩品质

2. 再生部品

3. 部品数减少

4. 部品的共用化

5. 材料费用低减

6. 材质变更

7. 结构变更

8. 加工工艺变更

9. 竞品拆解分析，逆向分析找差距和对策

案例分析：某上市公司家电企业通过工艺技术降本：年度工艺降本合计7300万元

且单台人工加工费由5元降低到3元

案例分析：某日子汽车工厂通过M1大钣金素材减薄专案，单台车节约90元/台(内板57元、外板33元)

第二讲：采购降本的四个层次和6大招式

一、采购四个层次

1. 四流采购拿刀乱砍价

2. 三流采购靠口才议价

3. 二流采购依专业分析价格

4. 一流采购辅导供应商改善降低成本

二、财务知识关于量本利模型分析，找出盈亏平衡点

实战练习：开餐馆的保本点分析

三、六大采购成本降低招式

四、核价流程法

案例分析：某上市公司的包材、塑料件、钣金件、电子件等采购物料的核价模型及公式

五、工艺技术降低法

案例分析：铜管加工工艺改变，节省材料和人工50%

案例分析：铜铝连接管的工艺降本，节省材料60%以上

六、谈判法

1. 谈判的准备及时机

2. 谈判的对象

3. 谈判的筹码

4. 谈判的意外消除

5. 谈判达成环节

6. 谈判总结

案例分析：采购谈判让步8种策略分析

案例分析：家乐福采购32阴招应对供应商技巧

七、招标法

1. 什么是明标？

2. 什么是暗标？

3. 什么是明暗结合招标？

4. 招标要注意的法律风险

5. 哪些物流可以招标？哪些物流不能招标？

案例分析：上市公司美的集团的招标文件和流程解读

八、战略供应商布局法

1. 为什么要有战略供应商管理制度？

2. 哪些符合条件的供应商可以成为战略供应商？

3. 战略供应商如何管理？

4. 战略供应商的吸引力在哪里？

5. 如何让不符合公司发展的供应商退出战略供应商？

案例分析：某外资公司战略供应商管理条例

九、套期保值法

1. 股票与期货的相同点和不同点分析

2. 期货的风险在哪里？

3. 分析期货交易商品种类，哪些商品是你公司需要的？

4. 计算你公司的月度年度使用量

5. 制定公司套期保值管理制度

6. 套期保值的原理和本质

7. 套期保值的资金管理与交易授权管理

案例分析：某出口型企业的有色金属铜商品的套期保值操作流程

第三讲：生产降本，严控料工费

一、定额法

案例分析：某企业制定的工时定额，材料定额

二、标准成本法

案例分析：台资企业的利差报表分析

三、目标成本法

案例分析：某企业的竞品分析

四、消除浪费法

1. 七大浪费

1）搬运

2）库存

3）动作

4）过量生产

5）过度加工

6）不良品

…..

案例分析：某30亿级别企业的七大浪费改善汇报，节省3000多万元

第四讲：精益管理降本，实行专项突破

1. 人力成本降低

2. 品质成本降低

3. OEE改善

4. 精益物流改善

5. 组件供货

6. 提案改善

案例分析：某上市公司通过线平衡分析调整，人力减少20%，产量增加58%

案例分析：某家电厂实行管理降本项目，将单台人工费由6元下降了一半至3元。年节省人工费1500万元，奥秘何在？

案例分析：某公司通过搬运物流改善，缩短交货周期60%，库存降低2000多万元

案例分析：某服装厂通过提案改善，电费每月节省3万多元，效率提高40%

第三部分：推行篇

第一讲：如何推进全面降本工作

1. 成立全面成本管理委员会

2. 财务统筹，定好指标，分田到户

3. 例行汇报机制

4. 定期检查

5. 奖励考核机制落实

6. 改善循环

案例分析：某企业的全面成本管控标准流程及组织架构，项目运作全案

第二讲：实操辅导

学员自带自己公司的案例，老师参与讨论，并给出改善意见