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技术走向管理
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关 键 词:智诚教育,金牌人员,技术走向管理

详细介绍

金牌人员——技术走向管理

课程背景:

中国的教育很多事脱离企业需求的,在此基层上,企业一般不会招聘管理专业的人员进入企业进行管理;空降兵又存在很多不符合企业文化的事情,故企业一般都是自己培养技术人员,技术优秀晋升管理岗位。

晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求,管理意识没有建立起来,没有办法有效的管理团队。新晋升的管理者不是很清楚,管理和做技术有何区分,没有办法进行有效的管理,适应了单打独斗,没有很好的团队协调能力,没有一些标准给技术走向管理的管理者,他们没有办法做好一些管控。

课程收益:

● 真正的认识作为管理者的基本作用和功能

● 掌握管理者应知应会的基本理念

● 掌握从技术走向管理经常遇到的问题

● 了解从技术走向管理的几个习惯

● 作为管理者的沟通能力提升

● 学会管理者常用的一些核心管理技能

● 学会管理者必备的一些管理表单和要求

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:

1. 企业中新晋升的管理者

2. 从技术走向管理的管理者

3. 技术岗位的管理者

课程形式:讲授法,现场操作法、演练法

课程大纲

引题:成老师由技术到管理转变过程中的弯路

第一讲:目前企业管理中遇到的问题剖析

一、技术人员的性格绝决定的问题

1. 技术人员,大部分是事无巨细的人

2. 技术人员喜欢单打独斗

3. 习惯听从安排,而非自己进行计划

4. 语言沟通能力较弱

5. 不能清楚到认识到团队的利益和作用

二、企业的制度决定的问题

1. 大部分企业都重技术而不重视管理

2. 企业晋升考核,仅考核技术类的能力,而管理的能力都是靠晋升完成培养

3. 技术类培养周期短,而管理类人才培养周期长

4.“短期效益”导致的内部人员结构问题

三、目前的现状表现

1. 领导忙,而员工清闲,部门效率低

2. 不知如何给员工分配任务,导致部门人员抱怨

3. 重哥们义气,执行力差

4. 经常站在员工的角度考虑企业的一些行为

5. 身心疲惫,恶性循环

二讲:管理者角色的认知

一、企业经营的直接执行者

1. 企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行

2. 战略实施需要中层的有效执行

3. 经营方针需要高层协助完成

4. 具体问题的解决需要中层“搞定”

二、企业发展的“顶梁柱”

1. 企业的中层就如同企业发展的柱子

2. 企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任

3. 部门间的合作,有靠中层的积极配合

4. 问题解决的终结者

三、管理者是企业战术决策的制定者

1. 所有战略都需要中层的解读

2. 具体的战术决策需要中层的制定

四、技术和人员的双重层管理

1. 一般中层多是技术高手

2. 同时又是技术多面手

3. 尤其是在制造企业,晋升的前提是技术优秀

4. 要进行部门内部的管理

5. 完成部门间的工作协调

五、基层和高层沟通的桥梁

1. 上传下达

2. 某职能部门的最高长官

3. 替老板干活,为员工说话

三讲:管理者应该具备的几种习惯

一、管理者自我时间管理

1. 认识规避时间黑洞

2. 寻找高效时间段(表单工具)

3. 工作日志的撰写(表单工具)

4. 突发事件的管理

5. 办公室5S的管理

二、结果思维导向

1. 什么是结果

2. 为何要是结果

3. 建立结果思维(表单工具)

三、客户导向意识建立

1. 认识客户价值

2. 为何要做客户价值

3. 怎么做客户价值(表单工具)

四、压力调解能力

1. 认识压力

2. 技术到管理的压力来源

3. 自我压力管理

五、100%责任意识建立

1. 责任概论

2. 何为100%责任

3. 100%责任成为一种习惯

六、团队意识建立

1. 团队的概念和作用

2. 卓越团队应该具有特点

3. 管理自我团队

四讲:管理者的类型和沟通技能

一、管理者的类型

1. 生产技术性

2. 盲目执行性

3. 大撒把型

4. 劳动模范型

5. 哥们义气性

二、新晋升管理者常见的沟通误区

1. 自我加压,沟通不顺畅

2. 不会很好的表达自己的意思

3. 报告撰写能力较差

4. EQ相对低

三、和上级沟通的艺术

1. 给老板选择题,让老履行自己的权利

2. 学会书面沟通

3. 换位思考进行沟通

4. 中国式沟通

四、平级沟通的要求

1. 平等对话的原则

2. 岗位职责依据的原则

3. 和平共处

4. 多说行内话

五、下属沟通的方法

小游戏:猜名人人名(一种沟通方式的介绍)

1. 言必行,行必

2. 刚柔并进的管理模式

3. 公平,公正很关键

五讲:管理者的核心技能管理

一、目标的分解和计划的制定

1. 企业的战略制定

2. 企业目标的分解

3. 各部门目标的确认

4. 部门计划的制定原则SMART原则

二、任务的分配

1. 员工能力的认知

2. 匹配岗位分配任务

3. 量化管理

4. KPI管理

三、管理者对全局和资源的掌控能力

1. 管理者拥有较多咨询支配权

2. 全局意识的建立

3. 资源分配组合

四、员工管理和激励能力

1. 工作的协调能力

2. 员工心理的把控

3. “心”管理常

4. 常见激励原理

5. 常用激励手法

五、做好自我生涯规划

1. 调整重技术、轻管理的倾向

2. 发挥技术背景优势

3. 调整心态,接受挑战

4. 适当读一些管理方面的书籍

六讲:管理者的现场沟通辅导能力

一、现场辅导的时机确定

1. 新工作岗位胜任的时候

2. 调换到新岗位

3. 休长假回来进行

4. 新技术,新知识引进时

5. 对于现有工作流程大家有不同看法时

6. 一定周期以后,一般为一年时间

三、企业常见的三阶培训

1. 公司级培训及辅导

2. 部门级培训及辅导

3. 现场培训及辅导

四、常见的现场辅导的四步骤

1. 讲给他听

2. 他讲给你听

3. 做给他看

4. 由他做给你看,遵循PDCA原则

五、现场技术讨论会

1. 何为现场技术研讨会

2. 技术研讨会的组织的意义

3. 现场研讨会组织的注意事项

4. 现场研讨会的有效补充

六、OJT培训

1. 何为OJT培训

2. OJT训练之重点分配

3. OJT导入的步骤

4. OJT训练体系

七、师徒制

1. 师徒制的弊端

2. 师徒制的基础

3. 师徒制的相关控制表单

4. 师徒制实施的注意事项

八、各种方法的使用范围选择

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