管理者自我管理与团队效能提升

一、 课程背景

杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。

公司管理者是企业的中流砥柱，是公司战略规划与落地的核心保障，其管理能力和领导能力是企业发展、高效团队打造、业绩提升的中坚力量。因此，对管理者提供系统、专业的领导力提升的培训至关重要。在企业的实际运营中承载着至关重要的职能，他们是企业战略规划制定的参与者，他们是企业决策坚定的执行者，他们是企业承上启下的管理中枢、是员工联系公司的纽带、是企业实际运营管理最直接的组织者和劳动者。所以，管理者领导力的失败，失效的不是一个管理岗位，而是整个实际运营管理的现场。

为更好的践行公司人本文化，持续提升管理者的综合素质，*****公司面向组织角色最重要的公司管理者，结合岗位胜任模型提出了管理者综合管理能力提升的培训需求，旨在实现重点提升团队管理及工作管理的能力建设。

二、 课程目标

为满足*****公司的实际需求，全面提高企业管理者的综合管理素质，解决其在团队管理等方面的弱项，保障组织工作的持续健康发展。对于本次培训项目的需求理解为管理者综合管理能力提升为核心的培训课程，以课前调研发现问题，课中培训解决问题，课后落地转化为逻辑，重点突破管理者从管理向领导转型的障碍、提升领导胜任力。

1、课程的培训目标：

⑴ 深化参训学员对管理的理解和共识，帮助管理者明晰自己的角色定位和能力素质要求。

⑵ 学会工作管理技能，懂得目标管理、计划管理、协调与控制力，提升部门绩效。

⑶ 做好团队管理，不断自我管理，善于识人、用人，打造高效团队，激发下属士气。

⑷ 提高领导能力、沟通能力、授权与激励能力、懂得知人善用、培养人、激励人、发展人、留住人。

⑸ 深度践行管理者培养机制，培养出一批符合市场发展需要的优秀中层干部队伍，为部门的长远发展储备管理人才。

2、培训时间：5天（6H/天）

三、 课程内容

管理者的角色认知与转变 1天

培训目标：明晰管理者的角色定位，了解管理者应该具备的职业化技能、职业化态度和正确的工作管理理念。

一、新经济时代下组织管理的新要求

1. 新经济时代的典型特征

2. 新经济时代对组织发展的新要求

3. 管理概念的重构

1）管理的本质

2）管理者的核心任务

3. 新经济时代对管理者的新要求

1）人性化管理时代

2）管理的有效性始于管理者自我管理

3）管理者的威信来源

二、明晰定位：正确认识管理者

案例：主管的烦恼

1. 管理者容易出现的管理错误

A 不敢管理，希望成为下属喜欢的领导

B 轻视沟通，用权力控制下属

C 不善学习，用惯性思维做管理

D 抓小放大，强调细节管理

E 罪责归他，容易抱怨下属

F 不善授权，内部分工不均

G 忽视人性，不善员工激励

2. 管理者如何进行自我转型

案例：从泰坦尼克号的事件看管理

1）明确管理职责

A确保组织绩效达成

B带队育人

C组织文化的传播

3. 管理者的关键职能

1）从哈大模型看组织中三层管理者的职能定位

2）管理者的关键职能——承上启下

3）承上启下的能力修炼

三、管理者关键职能的能力修炼

1. 组织力的修炼

1）组织力的表现形式：资源整合

2）资源的形式

3）资源的使用方式

案例：从周培公的团队打造看资源的整合

研讨：盘点您的可用资源并思考您的使用方式

2. 理解力的修炼

1）明确职责

案例：没有责任感的年轻人

2）转变专家心态

案例：强将手下无弱兵的悖论

3）做好望远镜和放大镜

4）组织三层的能力互动

3. 践行力的修炼

1）管理使命

A 给自己工作一个价值驱动

B 兵随将转

2）决心意识

A 积极达成的意愿

B 想要还是一定要

案例：《士兵突击》弃权的27号

3）改善意识

4）责任意识

A 对责任的正确认知

B 帮助下属照顾好自己的猴子

C 远离抱怨，强化责任

研讨：收起您的抱怨

5）效能意识

A 效率OR效能

B 如何实现工作效能最大化

工具：管理者时间管理建议

四、管理者的领导力修炼

1. 从管理到领导

1）领导力的来源

2）领导者风格识别

2. 管理者的情商提升

1）积极主动的心态养成

2）如何进行压力的管理

研讨：自我调整计划

团队管理与赋能激励 1天

培训目标：厘清团队概念，认清从群体到团队到高绩效团队的衍变路径，引导出构建高绩效团队的5P要素；再以游戏演练为载体，推演出指导工作实践的高绩效团队理论模型及工作方法，进而为企业打造助力发展的高绩效的团队。

一、21世界的管理挑战与要求

1. VUCA时代的特征—不确定性

2. VUCA时代对管理的新要求

1）优化整合资源

2）平台取代层级

3）协同提升分工

4）由金字塔型组织向网状组织发展

3. 管理思维转变

二、团队认知

模拟演练：团队活动

1. 团队认知

1) 从动物运动会看团队的不同

2）团队与群体的区别

2. 团队发展的四阶段

3. 团队的5P构成要素

三、高绩效团队打造的维修炼

1. 人才识别与招募，找到对的人

1）四类人才矩阵的辨析

讨论：招聘or培训重要性分析

2）人才选拔核心策略

思考互动：硬性技能与软性技能孰轻孰重？

3）直线经理人招聘面试的六个技巧

思考互动：结构化面试的优缺点是什么？BEI访谈运用于哪些应聘者？

2. 人员培育与辅导，提高岗位胜任力

1）岗位新员工的培育要点

管理工具：六环教练法新旧结合

2）不同能力现状下属辅导的要点

演练：所属部门员工的人才盘点

管理工具：情境教练法

3. 任务委派，明确职责与职权

1）抱怨与当责负相关

2）明确职责与职责

3）如何有效向下进行任务分配

演练：一次任务分配

管理工具：任务分配6步骤

4. 有效激励 – 让员工持续想干

1）激励的意义

2）激励的艺术（带队伍就是带人心）

3）如何做即时激励

管理工具：人性激励九宫格

5. 氛围营造：打造团队凝聚力

1）社会背景驱动着人的行为

2）马斯洛需求层次理论的应用

3）氛围打造的

管理工具：团队氛围打造的4D8B操

目标与计划管理 1天

培训目标：掌握目标管理的基本内涵，通过模拟演练强化PDCA管理循环的应用把目标管理落实到工作计划的制定过程中，让学员掌握实际有效的目标管理及计划制定的路径和方法，以便在今后的工作乃至生活中，可以从容、高效的完成既定目标，提高工作绩效。

一、探寻执行力不佳背后的原因

演练：迷你企业

互动：你如何评价执行力

1. 对执行力的正确认知

1）执行≠执行力

2）执行的三个层级

3）执行力不佳的原因

—— 没有目标

—— 没有方法

—— 没有记录

—— 没有奖惩

2. 提升企业执行力的路径

1）目标是前提

2）方法是关键

3）结果是根本

3. 思考力决定竞争力

1）常见思维模式

2）如何提升全局思考力

二、 目标管理是提升企业执行力的前提

1. 先有工作还是先有目标

2. 目的OR目标

3. 目标管理失效的五宗罪

4. 工作目标的分类

5. 目标制定的SMART原则

6. 制定团队目标的步骤

7. 目标分解

1）目标分解的原则

2）GOSM目标与计划解析

3）基于WBS的经典6问

4）三级目标体系的建立

三、计划管理是提升组织执行力的保障

1. 工作的本质——对结果负责

2. 对结果负责的意识修炼

1）效能意识

2）责任意识

3）决心意识

3. 工作计划与执行的基本工具——PDCA

模拟演练：你真的会吗？

4. 如何制定工作计划

1. 计划的重要性

2. 计划的层级与基本要素

3. PDCA的工具解析

1）计划制定的五个关键

2）过程执行的三方归位

工具解读：RACI任务分工矩阵

3）检查督导的三维支点

4）工作改善的四项重点

4. 如何做好月、周、日计划

模拟演练：销售总监助理的一天

第三天：结构化思维与问题解决 1天

培训目标：通过案例分享、研讨点评、实战指导、体验式教学、行动学习，鼓励大家充分参与、群策群力，让学员掌握一套基于个人理性分析的问题解决方案，高效率处理管理者的现实问题，为今后的日常工作带来积极能量。

一、思考力决定战斗力

1. 我们应该如何思考和问题分析

游戏：简单的数学运算

2. 思维模式的认知

3. 结构化思维—问题分析与解决底层思考逻辑

4. 结构化思维的基本原则

5. 结构化思维的四大核心要素

1）结论先行

2）以上统下

3）归类分组

二、什么是问题

4）逻辑递进

1. 问题OR难题

2. 问题的本质

3. 问题的三种类型

1）恢复原状型

2）防范潜在型

3）追求理想型

三、面对问题的信念

1. 面对问题的心魔与应对方法

2. 面对问题的信念

1）成功定义问题，问题已经解决了一半

2）问题看不清楚通常是角度不对，细切不够

3）凡是必有三个以上的解决方案

4）善用理性、直觉与常识

5）没有错误，只有信息反馈；没有完美，没有适当

6）标准和目标为效果和方向服务

四、问题分析与有效决策六步法

1. 界定问题

1）问题OR现象

2）界定问题的工具解析

工具一：5W1H

练习：哪一个是对问题的描述

B 问题定义的原则

--描述简单明确

--不涉及解决方案

--可量化

--不涉及原因

--值得解决吗？为什么？

工具二：80/20关键要素法

A 工具解读

B 从“二者选一”到“两者兼得”

C 找到关键驱动因素

案例：居高不下的员工流失率

演练：应用问题定义的原则分解并定义问题

2. 明确目标

1）如何理解目标

2）找毛病or找目标

3）如何制定有效的目标

演练：针对问题设定目标

3. 分析问题

1）鱼骨图，多维分析更全面

演练：员工积极性不足的原因分析

2）5个为什么，层层剥茧有深度

案例：杰斐逊教堂

演练：运用相关方法对问题原因进行分析

4. 识别潜在解决方案

1）方案策划三件事

2）团队创意的原则

3）创新方案的工具

1）工具1：头脑风暴法

2）工具2：团队列明法

4）陈述与说服的原则

演练：多维度探寻解决方案

5. 评估方案

1）评估方案的原则与建议

2）评估方案的工具

A六顶思考帽

B可行性分析

C风险收益评估

6. 行动计划

1）如何把方案转为行动计划

2）确定计划制定的巩固与评估

1）工作评估的作用

2）行动后的反思

工作复盘技术实践 1天

培训目标：帮助学员通过使用复盘技术对过去的工作进行审视，培养反思的工作习惯，讲工作中的经验和教训做到有效沉淀，并应用于后续的工作中，进而提升整个组织的效率和效能。

一、复盘的意义和价值

1. 新经济时代对于组织管理的新要求

1）新经济时代特征

2）新经济时代对组织管理的新要求

2. 复盘的由来

3. 复盘的价值和意义

4. 对于复盘的正确理解

5. 复盘的六种表现形式

二、复盘的步骤

1. 回顾目标

1）为什么要有目标

2）目标SMART原则

3）目标分解

4）团队目标与个人目标的统一

2. 结果评价

1）什么是结果

2）结果的评估

A结果与最初目标的评估

B过程经验与教训评估

--人的因素

--流程因素

--监督因素

--方法因素

--资源因素

--环境因素

3. 分析原因

--现象、观点和事实

A什么是现象、观点和事实

B得出结论的过程

C看到的是真相吗？

案例：哪些是现象、观点或事实

4. 总结规律

1）规律是什么

2）事件复盘的规律

3）如何评判复盘结论是否到位

A复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上

B复盘结论是指向人还是指向事

C复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续why或者why not的追问

D是否是经过交叉验证得出的结论

5. 复盘的操作流程

1）回顾目标

操作要点：

A 目标展示

B 目标提问

2）结果比对

操作要点：

A区分目标与结果比对的五种情况

B结果比对的目的是为了发现问题

3）叙述过程

操作要点：

A基本原则：照本宣科

B基本方法：情景重现、关键点

4）分析原因

操作要点：

A 基本流程：自我分析+团队提问

B 基本工具：鱼骨图分析法+5个为什么

C 原因分类：可控、可影响、不可控

5）总结规律

操作要点：

A 总结：开始做、继续做、停止做

B 小步渐进，动力定型

4.成功复盘的特征与注意事项

结营：用复盘法进行课程总结与提炼